必要なのは、エンジニアよりもビジネスサイドのDX人材

　日本でも、本格的なDX推進に取り組む企業はどんどん増えています。最近では、DX推進部門を立ち上げている企業も多く見られ、さまざまな業界でDXの成功事例も聞こえてくるようになりました。しかしながら、実際に成功事例を生んでいる企業はほんの一握りであり、思い描いていたような成果を出せずに試行錯誤している企業のほうが多いのが現実でしょう。

　本書では、DX推進が利益創出につながらない原因のすべてが「DX人材の不足」に起因するとしています。そして、より深刻なのは、ビジネスサイドにいながらデジタル技術に精通している人材が不足している点です。

　そこで、企業が自社のDXを成功に導くためには、まず社内でビジネスサイドのDX人材を育成する必要があると、本書は主張しています。

　ここでの「ビジネスサイドのDX人材」とは、現場のマネージャーでありながらデジタル技術の知識を備え、エンジニアサイドとビジネスサイドの協働によるプロジェクト推進を実現できる人を指します。両サイドが協力して課題発見と解決策の構築を行い、DXプロジェクト運用と企業の収益につなげることができる環境をつくるには、こういった人材が必要不可欠なのです。

　では、いざDXに取り組むための人材を揃えたとして、成功までにどのくらいの期間を見積もっておけばよいのでしょうか。

　DXに挑戦する際、とにかく短期間で実績づくりやサービスの価値向上を目指そうとする企業の多くは、残念ながらDXに失敗してしまうと本書では述べています。というのも、DXには社内業務の効率化および自動化を実現する「守りのDX」と、ビジネスに付加価値を与える「攻めのDX」が存在し、業務自動化などを通じて組織にデジタルの文化が浸透していないまま、攻めの大改革を狙ったところで上手くいくはずがないとされているのです。

　もちろん、最終的には自社のサービスに高付加価値を生み出すことが目標ではありますが、それを成し遂げるためには、まずは社内業務の効率化を重ね、知識やスキルを蓄積。そして、小さな成功体験がいくつか出てくる頃には、ある程度のコスト削減ができているため、浮いたリソースを攻めのDXに投資していく。こういったループを構築することが、最終的に顧客へのさらなる価値提供につながるといいます。

　小さな体験を積み重ね、それから全社に拡大させていく。つまり、DXは単なる1回の取り組みでは終わらないということ。たくさんのプロジェクトの積み重ねこそがDXであるということを理解する必要があると、本書では繰り返し述べているのです。