長期経営計画で定めた目標は事業ポートフォリオの大幅な転換

――新規事業の取り組みをお伺いする前に、まずは長期経営計画とその策定背景や概要をお聞きできますか。

渡邊忠氏（以下、渡邊）：2040年に目指すべき姿（ビジョン）を「セラミックスのその先へ、想像のその先へ。」として、2020年から2030年の長期経営計画「2030 長期経営計画 日特BX」を定め、中間地点である2030年でのありたい姿を描いています。

　中心となるのが、「環境・エネルギー」「モビリティ」「医療」「情報通信」の4領域への注力です。

　まずは、長期経営計画の背景からお話しできればと思います。当社の事業はスパークプラグなどを中心とした「自動車関連事業」、セラミックを中心とした「セラミック事業」、「新規事業」に分かれます。このうち自動車関連事業には大きな外部環境の変化が2つあります。1つは自動車ユーザー自体の減少であり、もう1つは電気自動車の台頭です。スパークプラグは内燃機関向けであり、内燃機関搭載の自動車数が中長期的には減少に転じることが予想されるため、事業ポートフォリオの転換が急務となりました。

　長期経営計画では、2020年3月時点で自動車関連事業の内燃機関事業の売上が約80％だったものを、2030年には60％、2040年には40％と非内燃機関事業での売上構成比を高めていく目標を定めました。

――長期経営計画でも示された事業ポートフォリオ転換において、大きな役割を担うのが渡邊さんも所属される「ビジネス クリエーション カンパニー（BCC）」ということですね。

渡邊：はい。2021年4月に発足した組織で、現在約300名の人員が所属しております。この中には、重点領域である「環境・エネルギー」「モビリティ」「医療」の３領域を担当する部門や、CVCなどを担う部門、私が所属するベンチャーラボなど があります。ベンチャーラボは、日本とドイツ、アメリカに共創拠点を設置し、私はドイツの拠点で事業創出の活動をしております。

――ベンチャーラボでの取り組みと課題、CVB（コーポレートベンチャービルディング）の導入に至る経緯などをお聞きできますか。

渡邊：ベンチャーラボは、既存事業から物理的にも組織文化的にも離れた距離でイノベーションの震源地に浸透・密着し、共創を手段に事業探索スピードを向上させることを目的として設立しました。しかし、初期は「ネットワーク」「トレンド知見」「人材」という3つが圧倒的に不足する状況でした。現在、CVB手法を活用して、とあるプロジェクトを推進していますが、グッドパッチさんが提唱するようなCVBの利点が確かに我々の困りごとの助けになることを実感しています。