「３つのイノベーションタイプ」のサイクルを回すことが重要だが…。

　クリステンセン氏は、イノベーションのタイプを「破壊的（disruptive）イノベーション」、「持続的（sustaining）イノベーション」、「効率化（efficiency）イノベーション」の3つに分類する。
　破壊的イノベーションとは、ある企業の製品やサービスに対抗して競合他社がとる行動によって、従来の製品やサービスが分断（disrupt）されてしまう現象を指す。たとえば、アップルの1人1台所有を前提とするパーソナルコンピュータの登場によって、業務用ミニコンピュータ市場は消滅した。トヨタが北米市場に小型の大衆車を投入すると、大型車を製造していた米国の自動車産業は衰退した。業界を問わず、破壊的イノベーションに共通しているのは、「ハイエンド化した既存製品の延長線上にはない製品を手頃な価格で入手しやすく、より多くの人が使えるようにして新しい市場を作る」「大きくなった需要に応えるための雇用が増え、経済が成長する」ことだ。

　一方、持続的イノベーションと効率化イノベーションは、いったん市場に受け入れられた製品に対して行われる。製品は、改善を重ねられ、性能が向上していくとともに企業の利益率も上がっていく。これが持続的イノベーションだ。コンピュータチップの処理能力向上の歴史などがこの好例だ。製品は代替わりしていくだけなので、このイノベーションは成長の源泉にはならない。企業は、より少ないリソースでより多くの製品を作ることを目的とする効率化イノベーションも進める。効率化イノベーションはその特性として、雇用を減少させ、フリーキャッシュフローを増やす。このキャッシュフローが次の市場創造型・破壊的イノベーションの開発に投資されれば、それぞれ異なる役割を担う3つのイノベーションが繰り返し起こる事業サイクルが生まれる。クリステンセン氏は次のように説明する。

これはなかなかいい仕組みですよね。効率化によりフリーキャッシュローが生まれ、それが破壊的イノベーションに投資され、そこで効率化イノベーションによって減らされた雇用が再び増やせれば、このシステムは永久に回り続ける。これが成長を生み出す仕組みなのです。

「イノベーションのジレンマ」とは？

　だが、実際には企業がこのサイクルをずっと回し続けるのは困難だ。というのは、破壊的イノベーションによって開発されたばかりの製品は、成長持続的・効率化イノベーションによって洗練され、利益率も高くなっている既存製品に比べて、最初は出来も利益率も悪いので、利益を守りたい経営者にとっては魅力的でない。将来の新しい市場を狙うのであればここに投資すべきだが、実際にはイノベーションの大半は、成長持続的・効率化イノベーションである。

高い利益率で売るために製品の改善に引き続き投資するべきか。あるいは、買ってもらえず、利益を悪化させるかもしれない製品を新たに作るべきなのか。これが、イノベータのジレンマ（innovator's dilemma）です。