CVCの「戦略リターン」と「財務リターン」の因果関係

小宮：社内の事業部側からのニーズ、いわゆる「マーケットイン」での投資活動はどうされていますか。

内村：正直に申し上げますと、そこには試行錯誤の歴史がありました。かつては事業部の現場が欲している技術やサービスを吸い上げて投資先を見つける、マーケットイン的なアプローチをしていました。しかし、結論から言うと、それでは投資としての「成功（リターン）」は得られませんでした。

　その反省から、現在はアプローチを転換しています。「戦略的意義があるから投資する」のではなく、「投資対象として魅力的か（財務リターンが見込めるか）」をまず判断し、その上で戦略リターンを考えるという順序です。

小宮：あえて事業部に寄り添いすぎないようにされているのですね。多くのCVCが苦労する「財務リターン」を、御社がしっかりと出せている背景には何があるのでしょうか。

志津：CVCであっても、独立系VC（ベンチャーキャピタル）としての目線で成功する案件に入らなければなりません。事業シナジーを狙うにしても、スタートアップ自身が成長・成功しなければ絵に描いた餅になります。私のベンチャーキャピタリストとしての経験からも、「成長するスタートアップに投資する」ことが、必然的に財務リターンにつながると確信していますし、その上で戦略リターンを狙っていく考え方です。

　我々は、米国でも中国でも現地の人財をトップに据え、チームメンバーをキャピタリストとして育成し、現地のVCネットワークに深く入り込むことで、適正なソーシングや投資判断ができていると思います。また国内では投資活動のみならず、事業開発を行う目的でスタートアップや大企業との連携も積極的に進めています。

「テーマを決める」と最大の機会を逃すというCVCのジレンマ

小宮：グローバルでの意思決定について伺います。多くの日本企業は「今年は生成AI」「次は脱炭素」といったテーマ設定をしがちですが、御社はどうされていますか。

内村：大企業の「あるある」として、戦略テーマを決めたがる傾向がありますね。「アメリカならこのテーマ」と決めてかかりますが、経験上、それでうまくいった試しがありません。

　重要なのは、とにかく現場に出て、現地のキャピタリストと会話をし、今どのようなスタートアップが勃興しているのかという情報を足で稼ぐことです。したがって、我々はあえてテーマを決めず、誤解を恐れずに言えば「オポチュニスティック（機会追求的）」なスタンスを取っています。それくらい緩やかな方が、本当に良い案件に巡り合えます。

小宮：テーマを絞らないことによるメリットは、具体的にどのような場面で感じますか。

内村：過去の苦い経験があります。かつて、テーマに合わないという理由で見送った案件の中に、今や世界的な巨大企業に成長した会社が含まれていました。「テーマに合わないから」という理由で機会を逃すことこそが、CVCにとって最大の損失です。

小宮：テーマを決めないとなると、社内での意思決定や説明責任が難しくなりませんか。

内村：最終的には担当者の「直感」に近い要素もありますが、論理的に「なぜこれが面白いか」を説明できる必要はあります。また、意思決定の仕組みとしては「投資委員会」を組成しています。1人の価値観で決めるのではなく、バックグラウンドの異なる3人以上のメンバーで、多角的な視点から議論して決定するプロセスを経ています。