自身の遠回りを教訓に。赴任前にCQという武器を配る
宮森：その後日本に戻られ、人材開発部長としてCQの研修プログラムを導入されました。そこにはどのような思いがあったのでしょうか。
平井：弊社には「とりあえず現場へ放り込んで、自分で切り開かせる」という文化があります。それ自体は人を成長させる良い経験ですが、私自身がCQや現地の事業知識を持たずに赴任し、立ち上がりに時間がかかり多くの失敗をしました。もし最初に体系立てて学んでいれば、あんな遠回りはしなくて済んだと思う部分が大きかったのです。
宮森：個人の頑張りだけに頼るフェーズから、組織としての育成システムへと移行する必要性を感じられたのですね。
平井：おっしゃるとおりです。今、積水化学の海外への事業拡大は非常にスピードが上がっており、ビジネスリーダーの数が圧倒的に足りません。経験者を準備が整うまで待つ余裕も、現地でじっくり育つのを温かく見守る時間もないのです。だからこそ、「行く前に、一つでも二つでも武器を持たせたい」と考えたのが、CQ導入の最大の理由です。事前の武器があれば、現地で壁にぶつかったときの立ち上がりが圧倒的に早くなります。自分の残りの人生は、グローバルで勝てるリーダーを輩出することに使いたいと思っています。
あえて試練を課す。CQとビジネスリテラシーの融合
宮森：育成プログラムは、財務やコンプライアンスなどのビジネスリテラシーとCQを組み合わせた非常にユニークなものです。平井さんからの「受講者をどんどんストレッチさせてほしい」というオーダーが印象的でした。
平井：現地で経験するのは、ストレッチ（背伸び・試練）以外の何物でもありません。だからこそ、タウンホールミーティングでの英語プレゼンのような「しんどい経験」を研修の中で味わってほしかったのです。自分が思い込みで失敗した経験を、事前に体系立てて知っていれば遠回りせずに済む。また、管理職層であってもビジネスリテラシーを改めてしっかり学ぶ機会が必要だと考え、それらを盛り込みました。
宮森：参加者の方々からの反響はいかがですか。
平井：受講者からは「ちょっとこれはおもしろいぞ」「こんな研修今までなかった」と非常に好評です。既に海外にいて手探りで社長を務めているメンバーも参加しており、実践の中で直面している課題を解決したり、メンバー同士で情報共有したりしています。単なる座学の研修ではなく、実践に非常に役立つ研修として、今まで現場でモヤモヤと感じていたことが「こんな体系があるんだ」と腹落ちし、カンパニー内の共通言語になりつつあります。
