NEC北瀬氏と宇田川准教授が語る、経営変革の思想と実装──なぜ有望事業をカーブアウトしたのか？
第3回ゲスト：日本電気株式会社（NEC）／BIRD INITIATIVE株式会社 北瀬 聖光氏【前編】
新規事業部隊に優秀な人材を送り出してもらうには
北瀬：当時のNECは、システムインテグレーション事業に依存していました。お客さんが自社内の仕事を切り出して「ITの部分はNECがやってね」と発注してくれていたわけです。そこから脱却し、自ら市場の流れを捉え、事業を生み出さなければいけない、競合相手もきちんと見ていかなければならないとなったとき、それを実現する共通言語、プロセスがありませんでした。まずはその共通言語、自らが事業創出する事業開発プロセスを作る必要があり、どのように変えていくかというグランドデザインを作りました。それが2014年のことです。その後にやってきた数々のことは、当時のグランドデザインを一番良いタイミング、できるタイミングで愚直にやり続けてきただけです。
宇田川：同じ頃、多くの大企業で新規事業の取り組みがスタートしましたが、その多くは継続できませんでした。長期的に継続できた要因は？
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