ミッションへの“共感”を”共鳴”レベルに引き上げる──コネヒトのOKR導入事例

　もともとコネヒトの社員は会社のミッションへの共感度が96%と非常に高く、組織の原動力となっている。この共感をさらに強化し、“共に鳴る＝共鳴” というステージへ押し上げることがOKR導入の目的だ。

100名に満たない組織では、個の能力開発に投資をするよりも、組織の熱量を高めることに投資をする方が業績にインパクトを与えると感じています。コネヒトは少子化や女性の社会進出といった、日本が向き合う重要なテーマに取り組んでおり、コーポレート／ブランドミッションでもそれを表現しています。これらのテーマと自らの仕事が線で繋がっていることの実感こそが、熱量を高める鍵だと信じており、そのためにOKRという手法を取り入れました。

　宮崎氏はOKRに、野心的で魅力的な目的を設定できること、経営・部門・個人各レイヤーが目指すことが可視化され、繋がりを見出せることにメリットを感じている。しかし、単純にOKRを導入したからといって即座にミッションへの共感度が上がるわけではない。経営が掲げるOKRには、感覚的に合意できる「わくわく感」が必要である。また、戦略やリソースの配分は、ストレッチしているが浮世離れしておらず、頑張れば達成できそうだという理性的な合意である「いけそう感」が必要である。これらの合意をいかに生み出すかがOKRの推進において重要だとしている。