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経営変革の「思想」と「実装」

企業変革は「戦略」が起点ではない──宇田川准教授が描く、創る人と支援する人による変革のプロセスとは?

ゲスト:埼玉大学経済経営系大学院 准教授 宇田川元一氏

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 前編では、宇田川元一氏(埼玉大学経済経営系大学院 准教授)が実際に関わった企業の事例から、共進化ロックインという市場戦略と経営戦略が硬直化する現象に対して、日本企業が新たな取り組みを続けていくために必要なプロセスを辿った。後編では、共進化ロックインを克服するために必要な、トップのあり方とそれを支える体制、日本企業らしいボトムアップの変化の仕方について聞いた。

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新規事業に必要な「事業を創る人をつくること」と「支援する人をつくること」

──前編では東洋製罐グループの事例をもとに、「共進化ロックイン」に陥って新しい取り組みを始めるのが難しくなった大企業において、過去の成功体験を棚卸しすることの重要性をお話しいただきました。

宇田川元一氏(埼玉大学経済経営系大学院 准教授、以下敬称略):ポイントは、今求められている“必要なこと”ができる会社に変えていくには、一朝一夕にはいかないということです。だから、それを支援する存在がものすごく重要です。

──東洋製罐グループの場合は、イノベーション推進室がそれを担おうとしているわけですね。

宇田川:そうです。新しい事業を創る「ゼロイチ(0→1)」のところは、会社の中にいるポジティブデビアンスや各グループ会社にがんばってもらわないことにはどうしようもない。コーポレートやイノベーション推進室などは、それをどうやって伸ばしていくかを考えなければいけません。大企業はどうしても、「イチジュウ(1→10)」が難しいので。

──「0→1」よりも「1→10」が難しいですか。

宇田川:新規事業開発に関わる人たちはよく、「大手企業は0→1ができない」「新規事業は外から買えばいい」と言います。でも、それは違うと思っています。たしかに「0→1」にも課題はあるけれど、本当に深刻なのはそこから後の段階です。新しいアイデアが企業内で淘汰されてしまって育たないことが課題です。

 たとえば研究所の人が何か新しいことを思いついても、仕事の合間にやってみるのも難しくて形にすることができない。そういう状況に対して、アイデアを試すことに専念させてあげて実際に何か生み出せれば、次からは話が通りやすくなりますよね。新しいものが社内で潰されずに生き延びられる組織に変えていく必要があります。

──他には“企業内の支援者”はどんなことができるでしょうか。

宇田川:新たな契約が必要なら法務のサポートが必要になるでしょうし、営業の支援が必要かもしれません。社内のいろいろなところに話を通したり、何が必要なのかを見出すのに地道に対話してあげたりするような役割です。新規事業が生まれる会社にするには、事業を作りだすだけでなく、「事業を創る人をつくる」「事業が育つ支援をする人をつくる」という取り組みが必要です。

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経営者が“経営の筋”を通せるように文脈をつないでいく

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