利益率や成長スピードの違う複数のビジネスモデルをもつ意味
続いて、イノベーションを起こし続ける組織能力、他社からの破壊的イノベーションに備えるにはどうすればよいかという問題が提起された。
クレイトン・クリステンセン教授
ハーバード・ビジネス・スクール クリステンセン：
企業の傘下に、異なるビジネスモデルをいくつか育成することが大切です。一例として、ジョンソン・エンド・ジョンソンを挙げましょう。70～90年代の同社の成長率には目覚ましいものがありました。傘下に、70～80％の粗利率を誇る医薬品の会社、40～60％の粗利率の医療機器の会社があり、ローエンドでは12％の粗利率の外科手術用の不織布を製造していました。これら複数のビジネスモデルで利益をあげていたのです。
ところが、90年代に入ってから、管理しやすいという理由で、CEOがビジネスモデルを統一しました。その後は、内外からよいアイデアが出てきても、ジョンソン・エンド・ジョンソンでは活かせなくなり、同社のイノベーション能力は失われてしまったかのようでした。イノベーションには、やはりプロセスがある。そのプロセスは確立しなければいけません。