顧客ファーストを貫き独立、大企業が抱える“ゼロリスク”の壁

梶川：黒字化まで達成したタイミングでの事業終了決定とは、非常に悔しい決断ですね。その際、アセットや顧客の引き継ぎはどうなったのでしょうか。

山名：基本的にはすべて「廃棄」でした。大企業側にはリスクを負うインセンティブがなく、ロゴの商標こそ譲渡してもらえましたが、顧客情報や商品の在庫は一切引き継げませんでした。「もう帝人のものではないから、新しい会社に問い合わせてください」と既存のお客様にご案内することすら許されなかったんです。

梶川：それでは、これまで信頼して購入してくださっていたお客様が困ってしまいますね。

山名：まさにそこが一番のギャップでした。商売というのは「お客様ありき」です。いかに不安を与えずにサービスを継続するかという点が最優先されるべきなのに、親会社側はいかにレピュテーションリスクやゼロリスクを担保するかという方向に向いてしまう。永遠に交わらない壁を感じましたね。

　だからこそ、創業時から伴走してくれたパートナー、そして現在「NOMON ＆ Co.」の社長を務めている安藤くん（安藤進ノ介氏）とともに、自分たちの自己資金で独立する決断をしました。現在は私自身も同社のCTOとして老化の研究を率いながら、個人的に連絡がつくお客様には引き続きサービスをお届けしています。

PL至上主義と投資概念の欠如が、大企業の新規事業を阻む

梶川：NOMONでの立ち上げから独立までを経験されて、大企業における新規事業の難しさを改めてどう感じますか。

山名：最大の要因は「意思決定の組織構造」です。大企業には何段階もの意思決定階層があり、上層部は新しいテクノロジーや未開拓市場の知識を持っていません。現場で一番研究と市場を理解している人間が説明しても、「そんな市場があるのか」「計画を精緻化しろ」と言われてしまう。

梶川：不確実性の高い新規事業で、精緻な計画を求められても難しいですよね。

山名：そうなんです。スタートアップなら「わからないけれど賭けてみよう」という投資ができますが、大企業は中期計画や四半期決算など、PL（損益計算書）の積み上げしか頭にない。投資という概念が薄いんです。優秀な若手がスタートアップへ流れるのは、自分より理解度の低い上層部を説得する作業に嫌気が差すからでしょう。これからの時代、知識や構想はAIを使って一瞬で補えますが、この「組織の意思決定の仕組み」を変えない限り、大企業からのイノベーションは難しくなると感じています。