自前主義からの脱却。異業種交流型プログラム誕生の背景
Biz/Zine編集部・梶川（以下、梶川）：本日はヤマハ発動機さんとグロービスさんが共同で立ち上げた異色の新規事業リーダー育成プログラム「Perspectives Journey」について伺います。まずはお二人の現在のミッションや、本プログラム誕生の背景から教えてください。
木村晋也氏（以下、木村）：私は現在、経営戦略本部の新事業開発統括部に所属し、スタートアップ投資から買収後のPMI、出資先との協業を通じた事業開発まで幅広く担当しています。また、過去の人事のバックグラウンドを活かし、HRビジネスパートナーとして人材開発も担っています。現在の新規事業の取組みは、自社のコア技術を活かしつつも、足りないピースは外部のスタートアップなどと補完し合う形で顧客価値の実現を目指すという事業の作り方へと移行しており、社外との協業を牽引できる次世代の経営人材をどう育成するかが大きな課題となっていました。
池田章人氏（以下、池田）：私はグロービスで2009年から組織開発・人材育成のコンサルティングに携わり、現在は大企業やスタートアップとのアライアンス事業を担当しています。木村さんから次世代リーダー育成のご相談を受けた当初は、ヤマハ発動機さんの社内向け研修を企画しようというお話でした。
木村：しかし、内部でプログラムを組もうと議論していくうちに、「そもそも自社単独でやる意味は何なのか？」という根本的な問いに行き着いたのです。一社だけではバリューチェーンが完結しない現代において、外部の方と関係性を構築、活用しながら価値を生み出せるリーダーを育てるには、育成の場自体もフラットな異業種交流型でなければ意味がないという結論に至り、現在の共同プログラムの形へと進化していきました。
新規事業部門は「CEO養成所」。経営人材の枯渇をどう防ぐか
梶川：プログラムの内容については後ほど詳しくうかがいます。その前に、ヤマハ発動機さんの新規事業の体制についてと、その中で木村さんが担われている役割について詳しく教えていただけますでしょうか。
木村：新規事業の成長フェーズはよく「0から1」「1から10」「10から100」にわけられますが、今の弊社の体制では、0から1のフェーズはいわゆるコーポレートR＆Dの部門が担っています。私が所属する経営戦略本部が見ているのは、そこから事業としてスケールさせる「1から10」のフェーズです。事業数で言うと、毎年ポートフォリオの入れ替わりはありますが、常時8事業ほどを育成しています。
そして、これが今回のプログラムにもつながる点なのですが、「1から10」という、規模としてはまだまだ小さな事業体であっても、一定の売り上げが立ち、顧客が付いている事業を運営していく以上は、その事業を背負って立つCEO役を担う人材が必ず必要になります。 新規事業を生み出して大きくしていくためには、CEO人材を継続的に育成・プールする必要があるのです。
新規事業は立ち上げるのも、停止判断で廃れるのも非常に早い世界ですが、始める際には必ずCEOを出さなければなりません。私は人事の目線で新規事業開発を見てきた中で、「新規事業部門はCEO養成所のようなものだ」と捉え直しました。新規事業部門は、事業の成功確率以上に、経営人材育成の成功確率が極めて高い部署だと位置づけているのです。
