カンパニープレジデントの関心に合わせて情報を最適化する

　四半期ごとに実施される事業責任執行役との定例会において、髙栁氏ら知財部門が徹底しているのは、対話する相手（執行役）の関心やカンパニーの課題に合わせて、提供する知財トピックや見せ方そのものも「レトロフィット」する工夫である。事業や執行役によって、知財情報のどこに興味を示すか、何を見てどう判断したいかはまったく異なるからだ。

　たとえば、あるカンパニープレジデントは「知財ROIC自体の数値の推移や、部内の知財活動の改善方針」そのものに強い関心を示す。一方で、特定の競合他社との特許ポートフォリオの比較や、競合技術の詳細なデータ分析を求める執行役もいれば、IPランドスケープ（同社では「プロアクティブ活動」と呼称）を通じた新事業提案や新市場探索の進捗をアジェンダとして重視する執行役もいる。

「財務指標とのつながりを厳密に突き詰めたい執行役に対しては、政策投資銀行が発表しているレポートを引用して『特許情報が経営の羅針盤になる』というマクロなトレンドを説明したり、自社のTRのばらつきとEBITDA（利払い前・税引き前・減価償却前利益）の間に明確な相関が取れているデータを示したりして、納得感を持ってもらうようにしています」（髙栁氏）

　知財ROICという共通言語があるからこそ、事業トップから「この競合の動きはどうなっているんだ」「次はどの技術領域を強化すべきか」という具体的な問いや指示が飛ぶようになる。当初は知財部内のボトムアップ活動としてスタートした取り組みが、経営トップとの密接な対話を通じてトップダウンの指示を呼び込み、両者がきれいに融合する理想的な知財ガバナンスの形が実現している。

知財経営のその先へ──「技術元素表」と人的資本の統合深化

　講演の終盤、髙栁氏はこれまでの知財ROICの歩みを振り返りながら、目指すべき今後の展望を語った。知財活動を数値化し、経営層との対話を重ねることで、知財情報は確実に「経営判断の質を変える」強力な武器となった。同社が次に見据えているのは、現在の「知財経営」の枠組みからさらに踏み込み、技術経営（MOT）や人的資本経営へと統合・深化させていくデータドリブンな未来である。

　その具体的なプラットフォームとなるのが、同社が統合報告書などで公表し、社内外から大きな反響を呼んでいる「荏原グループ技術元素表」だ。これは同社の保有する多様な技術要素を周期表のように可視化したものだが、最大の特徴は、すべての技術要素が「具体的な研究開発人材（人）」と完全に結びついている点にある。

　知財部門では現在、この技術元素表のデータと、特許出願情報や発明者別の評価指標、他社との比較データなどを統合する仕組みの構築を進めている。これが実現すれば、どの年齢層にどのような技術を持った人材がどれだけ存在するかという「技術・人財ポートフォリオ」がデータとして一元化される。

「この知財、技術、人的資本が融合したデータ基盤（プラットフォーム）を用いることで、タレントマネジメントや適材適所の人材配置、社内外の技術とのコラボレーション、性能や使い勝手の向上、そして何よりデータドリブンな自社製品開発の意思決定を、経営層に対してプロアクティブに提案できるようになります。知財情報を経営の羅針盤に据え、企業価値の持続的な最大化に貢献していきたいと考えています」（髙栁氏）