なぜ“人事のための人事”的な施策が生まれてしまうのか

株式会社リクルートマネジメントソリューションズ 荒金泰史氏（以下、敬称略）：まずは、過去の連載の振り返りから、お話を始められたらと思います。どの回も学びが多かったのですが、個人的には、「ヤフーの小向洋誌さんをお迎えした回」が最も印象に残っています。

埼玉大学経済経営系大学院 准教授 宇田川元一氏(以下、敬称略)：ネット上でも反響が大きかったですね。

荒金：とくに、ヤフーでの1on1は「社員の才能と情熱を解き放つため、組織を耕すための施策」であり、その時点での会社の課題を解決する一つの施策にしかすぎない。だから、永遠にそれをやり続けるわけではない、という話は、この連載の趣旨を象徴するようなエピソードでした。

　企業におけるあらゆる活動は経営課題の解消のために行われているものであり、「何のための施策なのか」を常に意識し続けるべきである、と。あらためていえば当たり前のことなのですが、人事施策においてもまた、いつの間にか手段だけ切り取られて、目的意識とかけ離れたところで展開されがちだということに気づかされました。

　もちろん、目的を見失わずに攻めた人事施策を行っている企業もありますが、経営課題との糸がいつの間にか切れた「人事のための人事」になってしまっている企業も、少なくないように感じています。

宇田川：今の話を聞いて思うのは、「人事のための人事」と呼ばれる施策は、一体それをやりながら何をしているのだろうということです。実際のところは、経営課題に対処していると言うよりも、経営サイドからの改革をしなければならないというイシューへどのように対処するかがよくわからないことから生まれている問題のように思います。

　最近よく聞く「失敗ができる組織文化をつくる」という言葉も、文化それ自体で事業の現場が悩んでいるのではなくて、もっと具体的なイシューだと思うわけです。けれど、現場に対してどのようにアプローチするのかに苦労があって、それが抽象度の高い施策につながってしまい、結果、現場からはズレていると感じられるようなことになっていると思います。

　この「事業の現場のイシュー」と「人事の現場のイシュー」のズレがあることをよく認識し取り組むことが大事だと、小向さんのお話からは見えてきたと思います。

荒金：小向さんも「ヤフーが1on1に取り組んだのは、2013年からの5年間。その期間で組織を耕して、以降は“会社としてどう収穫していくか”にフォーカスした施策に切り替えている」と仰っていましたよね。

宇田川：そうでしたよね。会社における補給戦（ロジスティックス）をやっていくことこそが、人事の役割です。そして、その補給戦にとって「状況に応じて、その時々で必要なことをやる」のは、大前提だと考えています。

荒金：前々回の連載に出ていただいたカゴメCHOの有沢正人さんも「人事施策とは経営におけるロジスティックスの開発である」と明言されていましたね。

　「人事のための人事にしない、変革のための変革ごっこにしない」ということは、誰もがそう願っていることだと思うんです。それでも、目的がズレてしまうことがある。決してそこに悪意はなくて、「組織をよくしていこう」という善意の下にやっているはずなのに。

　なぜ目的からのズレが起きてしまうのか。それは、現状の経営課題を「コミュニケーションの問題だ」などと無理やり矮小化してしまっているからだと感じます。実現可能な手法のなかから課題を選択しているというか、本当はもっと“苦い薬”を飲まなければいけないのに、「こっちのほうができそうだから」と“苦くないが効きの悪い薬”に手を出している。そんな雰囲気を感じます。

宇田川：現状の観察や解釈が足りていない状態で、「わが社の課題はこうだ」と決めつけてしまっているケースは多そうです。そこで「本当に自分たちが向き合うべき課題はそれなのか」という問い直しが必要ですね。