日本型「金庫番」からグローバル基準の「CFO思考」へ
経営陣がリスクを取って挑戦するためには、それを財務・資本の側面から支えるCFOの存在が欠かせない。しかし、欧米と日本とではCFOの立ち位置に大きな隔たりが存在する。
欧米の「C-Suite」体制において、CFOはCEOやCOOと三位一体となり、経営戦略を主導する「共同経営者（パートナー）」である。これに対し、従来の日本企業では社長の下に各機能の担当役員が並列で並ぶ「合議型（文鎮型）体制」が多く、CFOが単なる「財務経理の最高責任者（金庫番）」にとどまっているケースが散見される。
CFOは単に数字を集計して予算差異を説明する「金庫番思考」を脱却し、事業価値向上に向けてプロアクティブに行動する「CFO思考」へシフトしなければならない。CFOの本質的な役割は、倒産を防ぐ財務の健全性を維持しつつ、リスクキャパシティの範囲内で、CEOや事業部門のアニマルスピリッツを後押しし、企業成長を促すことにある。
徳成氏によれば、日本企業でもCFOが管掌する領域は年々広がっており、財務会計や予算管理にとどまらず、IR/SR、事業撤退・売却を含む経営戦略全般まで広がり、さらには、サステナビリティ（ESG）、DX/IT戦略にも関与する例が増えている。
企業価値経営を現場へ実装する「FP＆A」の事例
CFOが描く全社レベルの資本配分や企業価値向上策を、各事業部や現場の意思決定に翻訳して実行する部隊こそが「FP＆A（Financial Planning ＆ Analysis）」である。
日本企業（NEC、花王、中外製薬）におけるFP＆A組織の導入事例を分析した徳成氏は、成果を上げるFP＆A組織の共通点を次のように分析している。
優れたFP＆A組織は、本社からの監視役でも事業部の言いなりでもなく、全社視点と現場視点のバランスを保つ「ビジネスパートナー」として機能する。また、単年度の損益（P/L）管理を超え、ROIC（投下資本利益率）やEVA（経済的付加価値）といった資本効率や時間を意識した長期的な企業価値創造を目指している。
さらに、単なる集計や差異分析作業に満足せず、「だから何を変えるべきか（So what?）」を現場に問いかける姿勢を持つ点も大きな特徴である。ファイナンス知識に加え、現場の製品やテクノロジーを深く理解し、共通言語として数字を活用する能力が求められる。
そして先進企業においては、こうしたFP＆Aのポストが次世代のCFOや経営幹部を育成するキャリアパスとして組織内に明確に定義されている。
日本企業に特有の伝統的な「経営企画部」組織も、今後は全社に関連するいくつかの機能と、事業に密着して数字を戦略・行動に落とし込む「FP＆A」機能へと再編・統合が進むという仮説を、同氏は提示した。従来は分断されがちであった戦略策定と財務・管理会計のデータ管理が、FP＆Aという共通の基盤の下で一体化していくことこそが、現場の企業価値経営を加速させる鍵となる。
