AI活用は「サイロ化された慣性」を壊す武器へ

栗原：最近のコンダクトグループへの依頼として、大企業からのAI導入やプロセス改善の相談が増えているとのことですが、大企業の経営企画はAIやSaaSツールをどう認識すべきでしょうか。

植西：SaaSもAIも、あくまで「ツール」でしかありません。しかし、AIの登場によって「社内の業務フローや、あるべき経営管理の姿をゼロベースで見直すこと」が圧倒的にやりやすくなったという点に本質があります。経営企画という組織横断型の部署が、各部署（営業、生産管理、購買、もの作りなど）に深く入り込もうとする際、これまでは現場の暗黙知を理解するのに膨大な時間がかかっていました。

　しかし、AIに適切なインプットを与えて活用することで、現場のルールや仕様を素早くキャッチアップできるようになります。会社が大きくなるとどうしても縦割りのサイロ化が進み、組織に「慣性（これまでの非効率なやり方を続ける癖）」が生まれます。経営企画にとって、AIとはその組織の慣性をぶち壊し、ミドルオフィスとして全体を統合的に設計し直すための最強の武器なのです。

栗原：最近は、AIを前提とした業務設計の再構築が重要だと言われています。植西さんはその潮流に同意されており、「ゼロベースで考える」ことの重要性を説かれています。具体的にどこを起点にすればよいのでしょうか。

植西：AI前提の業務設計の起点は一つしかありません。「自社のカッティングエッジ（強み）は何なのか」という、経営の第一命題、戦略論への回帰です。

　もしその企業の競争力が「現場の言語化されていない職人技的なノウハウ」にあるならば、AIを使ってその現場知識をひたすらつまびらかにしていく領域（フィジカルAIの文脈など）にリソースを投資すべきです。逆に「オペレーショナルな最適化」が強みなら、AIを使って部署横断の受発注から原価計算、請求までのワークフローを自動化していく。自社の戦略論・組織論とつながった形でのみ、AI導入は初めて意味を成します。

経営者への登竜門としての経営企画は「オーケストレーター型」へ

栗原：これからの時代に経営企画から経営者（あるいはその参謀としてのCFO）へとキャリアを積んでいくビジネスパーソンに向けて、求められるリーダーシップの姿を教えてください。

植西：これからの20〜30年は、既存の社会システムが大きく作り変わる「ガラガラポン」の時代です。かつてのように正解が明確で、トップダウンで命令すれば済む「司令官（コマンダー）型」のリーダーシップは通用しません。論理的な正解やデータの加工をAIが即座に出せるようになった今、人間に求められるのは、関係者が納得できる「意味」や「納得解」を作り出す「オーケストレーター（組織の編曲者・指揮者）型」のリーダーシップです。

　経営企画の人間は、ロジカルシンキングや数字に強い一方で、実は「HR（人事・組織）」や生々しい感情のマネジメントを苦手とする傾向があります。しかし、新規事業の立ち上げや子会社への派遣、あるいは労務トラブルに直面したとき、数字だけでは解決できない「評価制度をどうするか」「組織のケイパビリティ（組織能力）をどう上げるか」という泥臭いマネジメント（実学）が必ず求められます。

栗原：教科書どおりの綺麗な戦略だけでなく、現場のリアルな力学を知ることが重要なのですね。

植西：まさにそうです。だからこそ、若手のうちは綺麗な話だけでなく、飲み会の調整や、役員たちのスケジュールを見ながら予定をどう調整すべきかといった「CxOの力学」を間近で体感する必要はあります。泥臭い経験、わかりやすいのが「社長の鞄持ち的な実務」を厭わずにやって欲しいと思います。

　こうしたリアルな空間でのみ培われる「手触り感」を持った上で、コーポレートの各機能をオーケストレート（調和）できる人材こそが、AI時代における真のリーダーになれるはずです。

栗原：経営企画の本質から未来のバックオフィス像まで、大変示唆に富むお話をありがとうございました。