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新しい働き方とリスキリング

“自ら変わり続ける組織”を目指す企業の理想的な人材ポートフォリオ──採用から離職率の管理まで

【後編】ゲスト:株式会社人材研究所 代表取締役社長 曽和利光氏

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 前編では、近著『定着と離職のマネジメント 「自ら変わり続ける組織」を実現する「計画的人材流動性」とは』(ソシム)に詳述されている一気通貫の人事施策について、元リクルートの人事担当で現在は人事コンサルタントの曽和利光氏(株式会社人材研究所 代表取締役社長)に聞いた。後編では、トップレベルの人材が未経験の分野に異動したり、後進のために席を空けたりといったリクルート独自のキャリアのあり方と、日本で増えている役職定年制や外資企業の「up or out(昇進か退職か)」とはどう異なるのか。同社の独自のリスキリングが組織変革にどう寄与してきたのかについて、リスキリングの専門家である後藤宗明氏(一般社団法人ジャパン・リスキリング・イニシアチブ代表理事、SkyHive Technologies日本代表)が迫る。

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事業環境の変化から“退いてもらいたい人”にはどう対応するのか

後藤宗明氏(以下、後藤):引き続き配置についての話を伺いたいのですが、育成のために全く違う仕事に異動させるときは、本人の希望を考慮しているんでしょうか。

曽和利光氏(以下、曽和):リクルートでは社内転職制度という本人主導の異動の制度もありましたが、育成のためのローテーションに関しては会社主導でやることが多かったですね。

後藤:本人が「え?」と驚くような異動を命じられた場合は「期待をかけられているんだな」と認識できるわけですか。

曽和:当時はエリートコースを作りたくないという思想が強かったので、「お前に期待をかけているから、こういう配置をするんだ」とオフィシャルに言うことはなかったです。ただ、上司や入社の時から付き合いのある採用担当などがメンター役になり、インフォーマルなサポートをすることはよくありました。

 僕も「曽和さん、僕、こんな異動をすることになりました」とか「地方に飛ばされました」と相談されて、「地方に行くっていうことは今よりひとつ上の仕事ができるということだよ。次のマネージャー候補として期待されてるんだろう」みたいなことを言ったりしていました。

後藤:世の中では「役職定年制」を導入する会社が増えていますが、僕はすごく弊害を感じるんですよね。それまで上司だった人が若手の下についてストレスを感じ、若手も意識的に威厳を示そうとして関係がギクシャクしてしまうようなことがあちこちで起きているように思います。でも、解雇しないためにはそうせざるを得ないような気もしていて。

 リクルートでは、後進に道を譲って欲しいというような人には、どうアプローチしていたんですか。

曽和:一方的に異動させたり辞めさせたりということはせず、退いてもらいたい人には、めちゃくちゃ丁寧なコミュニケーションをしていました。有力者が辞めると下の人も動揺して辞めていったりするというケースが、よくあるじゃないですか。そういうことがないように、「今こういう展開で、事業が変わっていく上では別の人に入ってもらいたいと思っている。つきましては、そこを空けてくれませんか。あなたには別のポジションを用意したい。それについてちょっと話し合いませんか」と、かなり丁寧に話をしていましたね。

曽和利光
株式会社人材研究所 代表取締役社長 曽和利光氏

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やつづかえり(ヤツヅカエリ)

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